Den vigtigste rolle for en bestyrelse er stadig at rekruttere den rigtige CEO. Det betyder i praksis, at formandsrollen er det job med størst tænkeligt HR-ansvar.
Det interessante ved netop CEO-jobbet er, at “den rette” skifter over tid. Måske kan CEOen udvikle sig med jobbet og med kravene til stillingen, men ofte er det sværere end først antaget, og indimellem er det bare ikke muligt.
Tidligere tog bestyrelser og deres formænd et længere tilløb, men i de senere år er tålmodigheden blevet kortere, og udskiftningerne er blevet hyppigere. Ikke altid en udvikling, der kan hilses velkommen. Det er nemlig vigtigt, at forarbejdet til en evt. udskiftning gøres, og at eksekvering og proces for rekruttering gennemtænkes. Det er i denne situation, formandens rolle ændrer karakter og bliver et særligt kvalificeret HR-job.
Først og fremmest i vurderingen af om den siddende CEO kan udvikles, eller om det er en afvikling, der skal til for at løfte virksomheden. Denne vurdering foregår i den løbende dialog, og almindelig “god governance” og rimelighed tilsiger, at formanden gør CEOen bekendt med eventuelle tvivlsspørgsmål, der bliver stillet. Dette kan ske gennem tættere opfølgning, møder med referencer og lignende tiltag, der viser en øget opmærksomhed på de interne forhold og/eller relationer. Man kan tale om, at formanden rykker tættere på. Bedres de eventuelle kritikpunkter, og sker de nødvendige ændringer i adfærd, rykker formanden tilbage i bestyrelseslokalet, og alt vender tilbage til en normal kontaktform, og CEO nyder almindelig opbakning.
Der søges efter en taber eller syndebuk
I modsat fald vil næste skridt være eksekveringen af den ofte delikate afsked. Her er det vanskeligt helt at undgå taber/vinder-retorik. For større organisationer, hvor medierne spiller med, søges der efter et offer, en taber eller en syndebuk. Tonen bliver ofte unødig hård, og “kunsten” for formanden bliver ikke at træde på den, der ligger ned. Det klogeste er at rose den leder, der ikke længere skal være i jobbet. Denne har ofte gjort et godt job på flere områder, men nu ses et behov for andre styrker.
Forfalder formanden til at nedgøre den afskedigede CEO, kan det falde negativt tilbage på bestyrelsen, der enten selv rekrutterede personen eller accepterede en uhensigtsmæssig adfærd “for længe”, hvilket nu om dage bedømmes af kommentatorer, eksperter og tilhørere. En nedgørelse af den afskedigede CEO vil i værste fald også falde negativ tilbage på virksomheden som helhed. Og det sker, hvis kunderne oplever sammenfald mellem medieomtalen af de interne og konfliktfyldte forhold og deres eget møde med virksomheden.
Fortrolighed og objektivitet er centralt
Før en udskiftning iværksættes, har bestyrelsen dannet sig et cirka-billede af, hvad der er brug for. På den baggrund går formanden, og typisk et ansættelsesudvalg, i gang med at præcisere job- og profilbeskrivelsen. Det behøver ikke være helt enkelt, og det er klogt at lade hele bestyrelsen være besluttende, således at man ikke overraskes over “typen”, når ansættelsen endeligt skal godkendes i bestyrelsen. Det er jo bestyrelsen, der ansætter, og selv med et godt ansættelsesudvalg med et fuldt mandat, er det klogt at gøre forarbejdet godt. Det er skidt for en formand, hvis en eller flere i bestyrelsen ikke oplever, at den nye CEO er den rette.
I denne fase kommer search-folket på banen. Det er helt nødvendigt for den professionelle proces nu om dage, at anvende et search-firma. Netop fordi HR-arbejdet er så vigtigt, og fordi fortrolighed og objektivitet er helt centralt, kan det betale sig at anvende de allerbedste. Heller ikke dette er enkelt. Også search-virksomheder har stærke områder og det modsatte. Derfor har de fleste formænd på forhånd et kendskab til search-virksomhederne og deres specialer.
Beslutningen om ansættelse tages typisk efter 3-4 samtaler. Grundighed og ærlighed er her helt centralt. Alle kendte udfordringer må på bordet. Både hvad angår virksomheden og personen i spil. Her er hastværk virkelig farligt. Ofte er der brugt megen tid op til dette punkt, og det er om at holde fast i målet og bruge kræfter på at komme tæt på hinanden, før der tages endelig beslutning.
Efter beslutning er det igen tid til at kommunikere. Både internt og eksternt. Meget vigtigt er det, at den nye CEO italesættes i forhold til de udfordringer, virksomheden står med. Hvis ikke der er match, kan det ikke kommunikeres troværdigt.
Det er ikke trivielt at komme ind udefra
Sidste fase handler om introduktion. Igen er det vigtigt at give dette tid og opmærksomhed. Det er ikke trivielt at komme ind udefra på toppen af en organisation. Organisationer har deres egen inerti og selvkonservering. Ønsker bestyrelse og CEO forandringer, skal der holdes godt fast i den fælles opgave fra starten, ellers absorberer organisationen den nye CEO, og alt bliver ved det gamle.
Rekrutteres indefra, er det andre dynamikker, der træder i kraft. Misundelse, disrespekt, ja ligefrem illoyalitet. Her spiller formanden igen en særlig rolle i forhold til at give opbakning, også hvis konsekvensen er eller ligner faneflugt.
Det er altså et stort HR-job, der ligger bag formandens rolle i store organisationer. Det er samtidig det, der gør det interessant. De fleste formænd har skabt deres egne resultater, har stået synligt i spidsen, og har “leveret” i forhold til alle stakeholders. Det, der er interessant ved formandsrollen, er at se en anden lykkes og være instrumentel i forhold til netop det.
Danish 
English