Når strategien skal lægges, ændres eller justeres, er det en stor ledelsesmæssig indsats, der skal til. Den proces, der skal omgive dette arbejde, er ofte overset, men når man får fat i den procesmæssige side af strategiarbejdet, får man løftet virksomhedens evne til indtjening, og man får sikret værdierne for fremtiden.
Der er naturligvis forskellige procesbehov i forskellige størrelser af virksomheder. Derfor må en tilrettelæggelse af dette ledelsesarbejde være tænkt præcist for den enkelte virksomhed. Når det er sagt, er der nogle generiske forhold, som kan/bør tages med i dette arbejde uanset.
Først og fremmest vil en gennemarbejdet omverdensanalyse være det bedste afsæt. Man skal tjekke, at den verden, man navigerer i, er eller snarere bliver, som man forventer. Man får tjekket sine konkurrencebetingelser. Om rammebetingelserne er under forandring, om der er nye megatrends, der kan have indflydelse på virksomhedens fremtid. Særligt fokus på ændret kundeadfærd og ny teknologi bør være på agendaen. Men også forhold omkring nye trends blandt medarbejderne, bør være med helt oppe på dagsordenen. Evnen til at tiltrække og fastholde nøglekompetencer er afgørende for mange virksomheders succes. En SWOT analyse er et godt værktøj til at få greb om opgaven.
Dette arbejde skaber også en nødvendig og relevant vidensopdatering af daglig ledelse og bestyrelse og sætter et “højere” fokus, end det daglige ledelsesarbejde kan. – Sætter altså “baren” op, for den strategiske drøftelse, der skal være i bestyrelseslokalet.
Drøftelsen er det helt centrale. Her skal der være højt til loftet, og enhver bestyrelse vil i dag ønske at være helt inde i og en central del af denne debat. Ledelsen har en pligt til at forberede, men det er bestyrelsen og ledelsen, der sætter retning og hastighed sammen.
Enhver strategi må ha flere perspektiver: økonomisk ambition, kundeambition, medarbejderambition og naturligvis teknologisk ambition. Hvad der skal til for at implementere og for at udvikle taktik og handlingsplaner. Bestyrelsen må give retning for prioriteringen, men ved handlingsplanerne stopper bestyrelsen sit arbejde, medmindre der er krise. Er der det, går bestyrelsen endnu tættere på.
I mange privatejede virksomheder går bestyrelserne længere ned i det operationelle. Jeg mener den sundeste styring ligger i det adskilte ansvar for bestyrelse og direktion. Det er vigtigt med rollefordeling – på samme måde som indenfor staten, hvor vi kender magtens tredeling, så er magtkoncentration altid høj risiko.
Jeg har altid involveret ledende medarbejdere og specialister tæt i strategiprocessen, ja faktisk, hvor det har givet mening, alle ledere. Det gør det så meget lettere at implementere. Der er skabt fælles indsigt og forståelse, og der er født ideer, som medarbejdere senere kan genkende. Dette kræver tid og ledelsesinvolvering.
Bestyrelsen bør involveres minimum to gange i udarbejdelsen af den overordnede strategi. I den afsøgende, oplysende og undersøgende fase, hvor man kan udstikke rammer og overordnede retninger, og i den besluttende naturligvis. Den første er vigtig for enhver velfungerende bestyrelse. Hvis alt er klappet og klart og blot skal besluttes, afskæres bestyrelsen for indflydelse, på vel nok det vigtigste område.
Det grundige arbejde med strategi, kan fint foregå hvert tredje år. Review af strategien må gøres hvert år. Der ligger en svær balance i ikke at siksakke på strategiske valg og samtidig opfange nye muligheder eller trusler, der ligger udenfor strategien eller ligefrem “gemmer sig” i strategien. Her gives ingen opskrift. Det handler om ledelsesmæssigt nærvær på strategisk plan.
Danish 
English